Importante nell’elaborazione di un business plan quanto nell’analisi del segmento di mercato è trovare e studiare i concorrenti maggiori della tua attività; per analizzare i competitor, cioè tutti coloro che con noi condividono lo stesso target di clienti, non è sufficiente appuntarsi i nomi, o vedere quanti prodotti sono venduti, di che tipo, a quali prezzi. Tutte queste informazioni sono utili, certo, ma ci sono altre cose importanti che si possono fare per avere una visione più dettagliata della situazione e di definire una strategia più consapevole.
Per prima cosa, il benchmarking ci permette di capire che in un qualsiasi segmento di mercato – per quanto di nicchia – possa non esserci concorrenza, perché un competitor non è solo colui che offre il tuo stesso identico servizio: questi, infatti, potrebbero essere definiti come “concorrenza diretta“, ma ne esiste anche una indiretta che prende il nome di concorrenza “succedanea“.
Facciamo l’esempio della Coca Cola: è sicuramente un prodotto “unico” per le sue caratteristiche e per la notorietà mondiale di cui gode, eppure può avere concorrenti. Un cliente – ad esempio in un supermercato – si trova davanti a una vasta gamma di bevande dissetanti: può scegliere tra acqua, tè, aranciata, Coca Cola e così via.
Può acquistarle tutte, certo, ma più probabilmente nel momento preciso in cui avrà sete acquisterà solo uno dei tanti prodotti. E in questo caso quale sceglie? Ecco perché perfino la Coca Cola può avere dei concorrenti, costituiti dai beni succedanei, ovvero quei prodotti in grado di sostituirne un altro per soddisfare un bisogno o un impiego.
Ecco perché, mentre si analizzano i competitor, bisognerebbe chiedersi perché il mio cliente dovrebbe scegliere il mio prodotto invece di un altro succedaneo, e in che modo ciò che io offro si differenzia rispetto agli altri.
Esiste, poi, un altro tipo di concorrenza, quella complementare, intendendo per beni complementari quelli che possono essere utilizzati contemporaneamente per soddisfare un bisogno. Esistono prodotti che possono essere usati contemporaneamente al tuo? Anche questi, dunque, sono tuoi concorrenti.
Esistono, infine, i competitor potenziali, vale a dire player che al momento non vendono prodotti concorrenziali ai nostri, ma che verosimilmente inizieranno a farlo in futuro.
I competitor vanno monitorati quotidianamente, per vedere cosa fanno e per, eventualmente, scoprire i servizi che, pur non essendo proprio uguali al tuo, soddisfano gli stessi bisogni in modo da differenziarsi il più possibile.
Per prima cosa, quindi, si comincia a raccogliere dati e informazioni sui nostri competitor e che successivamente andremo a elaborare per renderle confrontabili e rilevanti ai fini delle decisioni strategiche. Impresa non scontata, dal momento che le aziende non hanno alcun interesse a divulgare informazioni relative al proprio business, tuttavia una serie di ricerche approfondite su internet di solito ci forniscono una buona panoramica.
Questi dati vanno resi omogenei ai fini di confrontare le caratteristiche dei prodotti concorrenti mediante grafici che riportano sugli assi varie metriche come ROI, CAGR, fatturato e tasso di rischio. Da non sottovalutare nemmeno la dimensione organizzativa, spesso trascurata, perché il rapporto tra numero di dipendenti e fatturato può dirci molto sulla situazione di un’Azienda.
Infine si può realizzare la Gap Analysis, che consiste nel quantificare, se presente, il gap da colmare. Tale gap può essere presente su tutti i fronti o solo su alcuni, l’importante è individuare per ogni singolo punto una o più azioni da mettere in atto per riconquistare terreno